SHARED LEADERSHIP: FÜHRUNG GEMEINSAM GESTALTEN

Moreno Della Picca, 16. April 2025

«Shared Leadership gleicht einem Schwarm Vögel auf der Reise: Die Führung wechselt dynamisch von einem Vogel zum anderen, je nach Bedarf und Position. So bleibt der Schwarm flexibel, anpassungsfähig und erreicht sein Ziel effizienter als ein einzelner Vogel es könnte.»

 

Idee: Pearce und Conger prägten den Begriff des „Shared Leadership“, um eine moderne Führungspraxis zu beschreiben, die auf verteilte Verantwortung statt auf hierarchische Führung setzt. Während traditionelle Führungsmodelle auf einzelne Entscheidungsträger fokussieren, setzt Shared Leadership auf ein kollaboratives System, in dem Führung nicht an eine einzige Person gebunden ist, sondern auf mehrere Teammitglieder verteilt wird.

Dieser Ansatz ist besonders wichtig in komplexen, dynamischen und agilen Umfeldern, in denen schnelle Anpassungen, Innovationsfähigkeit und Entscheidungsfindung auf Basis vielfältiger Perspektiven erforderlich sind. Shared Leadership bietet folgende Vorteile:

  • Verbesserte Fehlerkultur:Wenn Führung auf mehrere Personen verteilt ist, können Fehler als Lernchancen genutzt werden, anstatt individuelle Schuldzuweisungen vorzunehmen.
  • Höhere Anpassungsfähigkeit:Teams können flexibler auf Veränderungen reagieren, da Entscheidungen nicht an eine einzelne Führungskraft gebunden sind.
  • Bessere Entscheidungsqualität:Durch die Einbeziehung verschiedener Perspektiven entstehen robustere, durchdachtere Lösungen.
  • Erhöhte Mitarbeitermotivation und Engagement:Mehr Eigenverantwortung führt dazu, dass sich Teammitglieder stärker mit den Zielen des Unternehmens identifizieren.

 

Das Ziel: “Gemeinsam lernen, gemeinsam wachsen!”

Führungsteams sollen kollaborativ an einer positiven Fehlerkultur arbeiten, anstatt einzelne Entscheidungsträger:innen für Fehler verantwortlich zu machen. Ziel ist es, innerhalb der nächsten 12 Monate eine Kultur der Offenheit, Innovation und des schnellen Lernens zu etablieren. Erfolgreiche Förderung einer positiven Fehlerkultur und die Implementierung von mindestens drei kollaborativen Verbesserungsmassnahmen pro Quartal werden angestrebt. Führungsteams sind motiviert, da sie durch eine positive Fehlerkultur die Effektivität, Effizienz und Innovationskraft ihrer Arbeit steigern können.

Umsetzung:

  • Rollen rotieren lassen: Führungsteams sollten regelmässig die Führung von Aufgabenbereichen wechseln, um eine vielseitige Perspektive zu fördern.
  • Entscheidungen gemeinsam reflektieren: Führungsteams sollten regelmässig retrospektiv überprüfen, welche Entscheidungen erfolgreich waren und welche angepasst werden müssen.
  • Machtpositionen nicht ausnutzen: Führungsteams sollten bewusst ihre Entscheidungsgewalt teilen und Mitarbeitende dazu ermutigen, Verantwortung zu übernehmen – Stichwort: empowermentorientierte Führung.
  • Feedbackkultur etablieren: Regelmässiges Peer-Feedback hilft, Fehler als Entwicklungsinstrument zu nutzen.
  • Agile Arbeitsweisen und Prinzipien einbinden: Retrospektiven und iterative Feedbackschleifen ermöglichen ein kontinuierliches Lernen im Führungsteam.
  • Mentorship und Coaching einführen: Durch Peer-Coaching kann Shared Leadership aktiv gefördert werden.
  • Fehlermanagement als festen Bestandteil der Führungskultur verankern: Regelmässige Meetings zur Fehleranalyse helfen, systemische Ursachen zu identifizieren und daraus zu lernen.

 

Beispiele:

Eli Lilly (Deutschland): „Augenhöhe“-Kultur durch Leadership Challenge Teams Snøhetta (Norwegen): Geteilte Verantwortung in der Architektur
Methode/Tool:

  • Leadership Challenge Team (LCT): Eine Gruppe von Mitarbeitenden unterschiedlicher Hierarchiestufen, die Führungskräfte direkt feedbacken und Transformationsprozesse gestalten.
  • Agenda-Setting für Führungskonferenzen: Das LCT entwarf eine unkonventionelle Leadership Conference für 120 Führungskräfte, die Hierarchien aufbrach.
 Methode/Tool:

  • Co-Creation-Prinzip: Alle Teammitglieder – von Architekt:innen bis zu Kund:innen – gestalten Projekte gleichberechtigt.
  • „No-Blame“- Retrospektiven: Regelmässige Reflexionen, bei denen Fehler systemisch analysiert werden.
Umsetzung: Simone Thomsen (GM von Eli Lilly Deutschland) setzte auf eine Kultur der Augenhöhe, bei der Entscheidungen kollaborativ getroffen und Fehler als Lernchance betrachtet werden. Das LCT moderierte Workshops, in denen Führungskräfte und Mitarbeitende gleichberechtigt Lösungen erarbeiteten. Umsetzung: Das Architekturbüro Snøhetta nutzt Shared Leadership, um komplexe Projekte wie die Osloer Oper zu realisieren. Entscheidungen werden im Team getroffen, wobei jede:r Verantwortung für Teilbereiche übernimmt.
Wirkung:

  • Verbesserte Geschäftsergebnisse: Deutliche Steigerung der Effizienz und Innovation durch offene Feedbackkultur.
  • Psychologische Sicherheit: 85 % der Mitarbeitenden gaben an, sich trauen, kritische Themen anzusprechen.
 Wirkung:

  • Innovationskraft: Auszeichnungen für nachhaltige und ästhetische Lösungen (z. B. „European Prize for Urban Public Space“).
  • Resilienz: Schnelle Anpassung an Marktveränderungen durch dezentrale Entscheidungsstrukturen.

 

 

 

 

Kapitel 1: FEHLER ALS SPRUNGBRETT: FÜHRUNGSTEAMS FÖRDERN EINE NACHHALTIGE LERNKULTUR

Kapitel 2: DIE LERNENDE ORGANISATION: STRATEGIEN FÜR FÜHRUNGSTEAMS

Kapitel 3: SHARED LEADERSHIP: FÜHRUNG GEMEINSAM GESTALTEN 

Kapitel 4: GROWTH MINDSET: FEHLER ALS ENTWICKLUNGSHEBEL NUTZEN

Kapitel 5: DOUBLE-LOOP LEARNING: FEHLER ALS TIEFERE LERNMÖGLICHKEIT NUTZEN

Kapitel 6: PSYCHOLOGISCHE SICHERHEIT: DER SCHLÜSSEL ZUR FEHLERKULTUR RESP. LERNKULTUR

Kapitel 7: FEHLER ALS INNOVATIONSQUELLE

Kapitel 8: FEHLERANALYSE UND PROZESSOPTIMIERUNG

Kapitel 9: DIE ZUSAMMENFASSUNG: FEHLER ALS SPRUNGBRETT

 

 

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